jul12022

De dag- en ANW-zorg zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Steeds meer zien we dat werkdruk overdag ook leidt tot druk in de avond, nacht en weekend en vice versa. Wat daar nog bij komt, is bestuurlijke druk. Hoe regel je de samenwerking tussen dag en ANW, maar ook de samenwerking met andere partners, disciplines of domeinen? Jarenlang hebben zorggroepen en huisartsenposten daarin een gescheiden ontwikkeling doorgemaakt. Is dat handig, of juist niet? InEen Magazine keek naar drie regionale ontwikkelingen.

Tekst: Leendert Douma

Guus Bruins

‘We hebben vooralsnog gekozen voor een ingroeimodel als buitengewoon lid’

Twente (Enschede en Hengelo)
“Het is logisch dat besluiten die worden genomen voor de dagzorg, gevolgen hebben voor de diensten, en omgekeerd”, zegt Guus Bruins. “Maar de ANW-zorg gaat huisartsen echt na aan het hart. Ze willen dan niet het gevoel hebben op afstand te staan.” Spoedzorg Huisartsen Twente (SHT) en Zorggroep THOON in Enschede hebben daarom gekozen voor een fusietraject. De nieuwe organisatie is per 1 mei een feit. Bruins: “We zijn nu een samengesteld gezin met twee kinderen waarvan we evenveel houden.”

Bruins werd recentelijk bestuurder van SHT-THOON en is door de zorggroep ingehuurd om de fusie in goede banen te leiden en nu te laten ‘landen’ binnen de nieuwe organisatie. Dat is heel voorspoedig verlopen. De fusie kwam tot stand onder een gelukkig gesternte. Er waren al enkele bestuurswisselingen gaande aan de top. Bruins’ voorganger – oprichter Cees van Dijk van THOON – was al met pensioen gegaan, en algemeen directeur Jacqueline Noltes gaat met pensioen zodra de warme overdracht is afgerond. Guus Bruins: “Daar waren dus geen gevoeligheden.” Nog belangrijker is de basis: SHT en THOON deelden al een cliëntenraad. Ze werkten voor dezelfde tweehonderd huisartsen met dezelfde belangen. Maar alle hagro’s hadden afgevaardigden in de Raden van Afgevaardigden van de huisartsenpost én van de zorggroep. Telkens twee huisartsen voor dezelfde zaken, eigenlijk. Ze hadden ook nog eens dezelfde vergaderfrequentie.” Aan de andere kant had SHT geen huisartsenbestuur, waardoor Noltes minder snel kon schakelen dan Bruins bij THOON. Alle bestuurlijke ruis is opgelost met de vorming van de nieuwe coöperatie SHT-THOON.

Geert Philipsen

‘Ik merk dat iedereen bereid is om over de grenzen heen te kijken’

Het enige punt waarop het draagvlak verdeeld was, was of niet-praktijkhoudende huisartsen – die toch een belangrijke rol spelen in zowel de dag- als de ANW-zorg – wel lid konden worden van de nieuwe coöperatie. “We hebben vooralsnog gekozen voor een ingroeimodel als buitengewoon lid. Ze hebben nu wel spreekrecht, maar geen stemrecht”, legt Bruins uit.

Utrecht Stad
In Midden-Nederland opereerde Primair, een grote spoedzorgorganisatie met huisartsenposten op een aantal locaties. Veel huisartsen in de regio voelden afstand tot de centrale organisatie. De HAP ‘was niet van hen’. Daarom is Primair op 1 juli 2020 ontbonden en werden de posten overgedragen aan de zorggroepen. Zo werd in Utrecht Stad de SUS onderdeel van de HUS: Spoedzorg Utrecht Stad werd een BV onder de coöperatie Huisartsen Utrecht Stad. “Dat viel samen met de vorming van onze O&I-organisatie. Zo kwamen twee processen mooi bij elkaar”, legt Geert Philipsen algemeen directeur van HUS, uit.

“Door dit zo op te zetten, ervaren de 160 huisartsen van HUS nu echt eigenaarschap en zeggenschap over de post. Uit evaluaties bleek: er is een positieve flow”, vervolgt Philipsen. “Dat vonden wij heel belangrijk, want spoedzorg valt absoluut niet los te maken van de dagzorg. Die vloeien in elkaar over. Nu kunnen wij daar op verschillende niveaus op anticiperen.”

Dat is ook nodig, vindt Philipsen, want met de andere opzet van de ANW-organisatie zijn de uitdagingen niet verdwenen. De druk blijft enorm hoog. “Op korte termijn werken we aan oplossingen voor tekorten aan bijvoorbeeld triagisten en doktersassistenten. HUS heeft een recruiter aangetrokken en dat werpt z’n vruchten af.”

Er is echter een dieperliggend probleem dat landelijk speelt, namelijk het consumentisme in de spoedzorg. De HUS-bestuurder noemt het de ‘Mediamarkt-cultuur’. Philipsen: “Mensen maken buiten kantooruren veel te makkelijk gebruik van de post. Ik denk dat VWS een publiekscampagne zou moeten starten om dat tegen te gaan.” Een andere oplossing is intensievere multidisciplinaire samenwerking met het ziekenhuis, ambulancezorg, ggz en thuiszorg, maar ook met andere domeinen, de gemeente en met omliggende regio’s. “Ik merk dat iedereen bereid is om over de grenzen heen te kijken. Nu wordt het zaak om dit concreet te maken. Met Woudschoten hebben we gezegd dat we verantwoordelijk blijven voor de ANW-zorg. Dat moeten we gaan waarmaken, samen met andere partijen.”

Midden-Holland
Coöperatieve Huisartsenpost Midden Holland (HAP MH) en huisartsenorganisatie Mediis zijn tot nu toe gescheiden organisaties. Wel kijken zij continu hoe zij de samenwerking tussen dagen ANW-zorg kunnen optimaliseren. “Want met elkaar vertegenwoordigen we de hele huisartsenzorg”, zegt Marjolijne Hanegraaf, directeur van Huisartsenpost Midden-Holland, die zo’n 274 duizend inwoners bedient. Een fusie tussen HAP MH en Mediis moet volgens Hanegraaf zorgvuldig worden overwogen, waarbij het belang van beide organisaties niet uit het oog verloren mag worden. “Ondanks de vele raakvlakken die er zijn tussen het organiseren van de huisartsendagzorg en ANW-huisartsenspoedzorg, houden beide organisaties zich het grootste deel van de tijd bezig met verschillende taken en onderwerpen”, vult manager F&PZ Ela Kusy aan. De gesprekken en brainstormsessies over het intensiveren van de samenwerking en in welke organisatievorm, staan in elk geval hoog op de agenda. “Hoeveel raakvlakken er ook zijn tussen het organiseren van de huisartsendagzorg en ANW-huisartsenspoedzorg, beide organisaties houden zich het grootste deel van de tijd met verschillende taken en onderwerpen bezig” vult manager F&PZ Ela Kusy aan.

HAP MH werkt meer bottom-up dan top-down, merken zorgrelatiecoördinator Sandra Brand en teamleider triagisten Marion Vervoort. “Ideeën van de werkvloer over bijvoorbeeld functiedifferentiatie of werkdrukverlaging worden opgepakt en doorgevoerd”, zegt Vervoort. In een denktank worden maandelijks alle innovatieve ideeën besproken. Binnen de commissies met huisartsen komen de kwalitatieve zaken en de samenwerking met ketenpartners aan de orde.

’Het huisartsenperspectief is leidend in de besluitvorming’

De samenwerking tussen HAP en dagpraktijken spitst zich nu vooral toe op de werkvloer, zo laat Brand zien. “We laten de medewerkers van praktijken vaak een kijkje nemen in onze keuken, maar we gaan zelf ook vaak de boer op om te kijken hoe we elkaar kunnen ondersteunen. Onze expertise is bruikbaar voor dagpraktijken, en andersom.”

Voor het HAP-bestuur ligt de focus van de werkzaamheden op de ANW-huisartsenspoedzorg, waarmee het aantal projecten en onderwerpen waaraan sturing wordt gegeven, af te bakenen is en goed is te overzien. Hanegraaf: “Bij een fusie tot één bestuur voor de regionale 24/7 huisartsenzorg komt er een veelvoud aan projecten en onderwerpen bij, waardoor de focus op HAP MH verloren kan gaan. Mogelijk is deze functie niet meer te combineren met die van praktiserend huisarts, terwijl dat juist de voorwaarde is om HAP MH voor en door huisartsen te houden. Het huisartsenperspectief is hierbij leidend in de besluitvorming.”